Flex Manager
21219 interim professionals
21219 professionals

 Select

Find similar resumes

Financieel Directeur

Financieel Directeur

Werkervaring interimmanager

EXECUTIVE PROFIEL
Chief Financial Officer – Financieel Director
Ervaren Executive and Operationele Financieel Manager met 25+ jaar ervaring opgedaan in een internationale bedrijfsomgevingen in uitdagende en sterk concurrerende markten. Sleutelrollen vervuld bij het ontwikkelen en invoeren van strategische en operationele oplossingen, gericht op realisatie van groei omzet, winstgevendheid en aandeelhouderswaarde. Aantoonbaar sterk ‘track record in leiderschap (motivatie en coaching), analytisch vermogen (o.a. vertaald in zelf ontwikkelde Excel analyse bibliotheek), communicatie, onderhandelingen, en creatieve vaardigheden (‘outside the box’ denken). Besluitvaardig, oplossing- en resultaatgericht, Geen ‘nine-to-five’ attitude, zelfstarter en teamspeler. Sta een pragmatisch en proactieve maar tegelijkertijd ook planmatige aanpak voor. Wordt niet gehinderd door het ‘not-invented-by-me’ syndroom. Combineert de volgende functionele kennis- en ervaringsgebieden:
▪ Strategische Planning & Uitvoering ▪ Corporate Finance vraagstukken
▪ Business Development ▪ Supply Chain Management
▪ Value Management Programma’s▪ Financial and Operationeel Risk Management ▪ Inkoopbeleid en Contractmanagement ▪ Financieel and Management Accounting

In staat het verschil te maken en daarmee een doorslaggevende en meetbare bijdrage aan de ontwikkeling van organisatie en de business te leveren. _____________________________________________________________________
EXPERTISEGEBIEDEN
_________________________________________________________________________________
Strategische en Operationele Planning
Ondersteuning van strategieformulering en in het verlengde daarvan de ontwikkeling en toetsing van de financiële haalbaarheid en financieringswijze. Uitwerking van operationele doelen gebaseerd op basis van overeengekomen ondernemingsstrategie, marktpositionering, waardeproposities, prijsstrategie alsmede de operationele en financiële bedrijfsmodellen waarbinnen de bedrijfsactiviteiten worden geëxploiteerd. Het gemeenschappelijke thema daarbij is de ontwikkeling van strategische initiatieven die het waardecreatiepotentieel van de onderneming opstuwen, waardoor de vrije kasstroom wordt gemaximeerd onder gelijktijdige groei van de ondernemingswaarde. Verwezen wordt tevens naar de paragrafen ‘business development’ en ‘waarde management’ hieronder.
Business Development
Ondersteuning van de groei van de ondernemingsactiviteiten door acquisities (allianties) of desinvesteringen in plaats van door organische groei. De focus ligt op het identificeren van overname ‘targets’ welke potentieel een gezonde strategische ‘fit’ met de bestaande activiteiten hebben. Het sluiten en samenvoegen van productielocaties of logistieke centra waardoor de vrijkomende middelen in activiteiten kunnen worden geherinvesteerd die hogere kasstromen en hogere rendementen bijdragen welke tot een hogere geconsolideerde ondernemingswaarde zullen leiden. Zie tevens de paragrafen ‘waarde management’ en ‘corporate finance’ hieronder.
Waarde Management
Ondersteunen van het operationele (lijn)management bij het aanpassen van de bedrijfsactiviteiten teneinde aan de eisen van een zich continue wijzigende bedrijfsomgeving te kunnen voldoen. Door het onafgebroken monitoren van activiteiten welke weinig of geen bijdrage leveren aan de realisatie van de groei van vrije kasstroom en derhalve de ondernemingswaarde. Tot de activiteiten op dit terrein worden gerekend: herstructurering of afstoten van (delen van) bepaalde activiteiten (portfolio beheer), het rationaliseren van bedrijfsmiddelen, het verbeteren van werkkapitaal management processen, en proactief monitoren van de specifieke risicofactoren. Het betrekken van het operationele lijnmanagement door meting van voor hen relevante prestatie-indicatoren is hierbij één van de belangrijkste succesfactoren.
Coporate Finance
Het ontwikkelen van strategische initiatieven en scenario’s om de ondernemingsactiviteiten te laten groeien zowel door plegen van overnames als door desinvestering van niet-kernactiviteiten. Dit houdt ondermeer in het identificeren van potentiële overnamekandidaten, het uitvoeren van relevante analyses ter voorbereiding en inleiding van de initiële contacten met managers en aandeelhouders van deze ‘targets’, het uitvoeren van ondernemingswaardebepalingen, op grond waarvan een aanvaardbare biedprijs en aanvullende voorwaarden kunnen worden geformuleerd, alsmede het managen van het boekenonderzoek en de benodigde juridische documentaties, tezamen ook wel als ‘transaction services’. Het ontwikkelen van het post-acquisitieplan vormt hiervan het onmisbare sluitstuk.
Financieel en Management Accounting
Het ontwikkelen, het optimaliseren en onderhouden van adequate financial accounting processen en richtlijnen, het inrichten van de interne controle omgeving en het inrichten en verbeteren van rapportering en consolidatie richtlijnen teneinde aan wettelijke (statutaire) vereisten, en aan de behoefte aan informatie van het management te voldoen. Brede ervaring opgedaan met toepassen van en rapportering naar de vereisten voor de opstelling van de statutaire wettelijke jaarrekening in de VS, VK, Frankrijk en vanzelfsprekend Nederlands. In diverse ondernemingen de eindverantwoordelijkheid gehad voor de implementatie van een aantal verschillende financial accounting/ERP systemen (zoals: SAP, JDEdwards, Oracle), zowel als projectmanager en als lid van stuur- en projectgroepen.
_______________________________________________________________________________
PROFESSIONELE ERVARINGEN
_________________________________________________________________________________
Bredius Finance Group 2000 – Present
Financieel Interim Management en Corporate Finance Services
Medeoprichter en tevens als consultant werkzaam in gemeenschappelijke corporate finance en bedrijfskundige adviespraktijk gericht op de Nederlandse markt voor middelgrote tot grote niet beursgenoteerde ondernemingen. Daarnaast als interim manager actief in het uitvoeren van herstructureringen (‘business recovery’), procesverbeteringen, herfinancieringen, uitvoering van waarde scans en ondernemingswaarderingen, het ontwikkelen en implementeren van waardemanagement beleid, begeleiden van verkoop of aankoop van ondernemingen. Geassocieerd lid van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen.
Strategic Leadership
§ Verantwoordelijk voor ontwerp en ontwikkeling van technische analysemodellen ter ondersteuning van de uitvoering van de op adviesopdrachten aan klanten. Deze modellen omvatten hoogwaardige analysesystemen voor business planning, berekenen van ondernemingswaarde en uitvoeren van waardescans. Hierdoor kunnen in korte tijd en tegen betrekkelijk lage kosten de effecten van meerdere oplossingsscenario’s worden doorgerekend als voorbereiding op besluitvorming door de klant.
§ Leidende rol bij het opzetten van een netwerk van professionele business partners op het gebied van o.a. interne procesverbetering, inkoopmanagement, juridische (overeenkomsten) en fiscale zaken (financieringsconstructies) welke op projectbasis bij de uitvoering van implementatietrajecten worden betrokken. Hierdoor worden voor opdrachtgevers op turn-key basis complexe vraagstukken op integrale wijze opgelost.
§ Tezamen met een business partner initiatiefnemer en verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een nieuw product, dat medio 2007 met succes met een ‘launching customer’ (energiebedrijf) op de markt is geïntroduceerd.
§ Succesvolle afronding van onderhandelingen met Zweedse eigenaar van ‘intellectual property rights’ voor de verwerving van de exclusieve gebruiksrechten van geavanceerde computertechnologie (database en software) ter ondersteuning van de voornoemde productintroductie.
Referentie Projecten
§ Als adviseur in eerste instantie een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd voor de nieuwbouw (productie, magazijnen en kantoor) als gevolg van een gedwongen bedrijfsverplaatsing van een producent van scheepsaandrijfsystemen (schroeven, schroefbladen, aandrijfassen en straalbuizen) en hoogwaardige slijtvaste producten ten behoeve van de baggersector. Door gebruikmaking van geavanceerde businessplanning methodologie werden diverse businessmodel scenario’s op hun bedrijfseconomische haalbaarheid doorgerekend. Op basis van het uit dit onderzoek resulterende optimale strategische scenario werd in tweede instantie tevens de voor de realisatie van het scenario benodigde risicodragende en rentedragende vermogensinbreng tegen marktconforme voorwaarden uit de markt worden opgehaald.
§ Als adviseur betrokken geweest bij de gedeeltelijke herfinanciering van een leidende zakelijke dienstverlener op het gebied van HRM diensten. De onderneming opereert vanuit een groot aantal vestigingen in West en Midden Europa. Doel project: realiseren van een substantiële verlaging van de vermogenskosten en verbetering van toekomstig rendement en waardegroei voor de aandeelhouders door herfinanciering van bestaande complexe mezzanine financieringsfaciliteit. Ondersteuning bestond uit het ontwikkelen van verschillende herfinancieringscenario’s op basis van het bestaande ondernemingsplan ter voorbereiding van besluitvorming door holdingdirectie en RvC. De herfinanciering werd in begin 2006 succesvol afgerond.
§ Als projectmanager in opdracht van aandeelhouders van een grote Nederlandse onroerend goedinvesteerder begeleiden van de verkoop en overdracht van twee van de drie onroerend goed portefeuilles (winkels, kantoren). Werkzaamheden bestonden ondermeer uit het uitvoeren van relevante financiële analyses, managen en coördineren van de werkzaamheden ter voorbereiding op de overdracht van de activa en de ontvlechting van de corresponderende werkorganisaties (werknemers, beloningssystemen en accounting-, projectadministratie en HRM-systemen). Het voeren van regelmatige overleg met adviseurs (advocaten, accountants, corporate finance specialisten) van de zijde van zowel koper en als verkoper. Als voorzitter leiding geven aan het regelmatige noodzakelijke plenair overleg tussen en zorg dragen voor bewaking van de voortgang.
§ Als interim CFO van een jonge beursgenoteerde ICT onderneming ontwikkelen, harmoniseren en implementeren van financiële accounting- en consolidatieprocessen, van interne controle richtlijnen teneinde de onderneming in staat te stellen te voldoen aan periodieke interne en externe (beursautoriteit) rapporteringvereisten, alsmede oplossing van de door de controlerend accountant in management letters gesignaleerde structurele tekortkomingen. Parallel daaraan de ontwikkeling en implementatie van een interne operationele en financiële business planning cyclus per dochteronderneming en geconsolideerd. Na 6 maanden ten behoeve van en voorafgaand aan een noodzakelijk tweede financieringsronde werd een financieel en operationeel herstructureringsplan uitgewerkt. Op basis hiervan werd door de bank een noodzakelijk gebleken overbruggingsfinanciering verstrekt.
§ Als adviseur namens één van de aandeelhouders betrokken bij de begeleiding van een (tripartiete) management buy out van een producent van verpakte voedingsmiddelen. De werkzaamheden hielden onder meer in opstellen van waardebepalingen en advisering inzake ruilvoetverhoudingen ter ondersteuning van een complexe ‘dealstrucure’ (deel betaling in contanten en in aandelen van de koper, tegen o.a. inbreng merkenrechten en recepturen).
§ Diverse opdrachten zoals begeleiden van partiële management buy outs, uitkoop van financiële investeerders en medeaandeelhouders, business recovery, herfinancieringen, start-up funding, ontwikkelen van ‘buy and build strategieën en financieringen, ‘second opinions’ bij arbitragezaken.

The Greenery International 1997 - 1999
Chief Financial Officer, statutair lid raad van bestuur
Vanaf de start als CFO betrokken en bij de grootschalige strategische ‘turn around’ in de Nederlandse agrarische sector (verse groenten en fruit) en de implementatie van een nieuwe en gedurfde strategie. De fusie kwam tot stand door een juridische fusie van negen voorheen onafhankelijke coöperatieve ondernemingen hetgeen resulteerde in het ontstaan van de grootste aanbieder en handelaar van verse groenten en fruit op de Europese markt. Met de ‘turn around’ werd beoogd een klantgerichte afzetstrategie, een verkorting onder gelijktijdige schaalvergroting van de gehele sectorketen (van teler naar retailer) uit te rollen teneinde een hernieuwde groei van afzet en een verbetering van de operationele marges te realiseren. Eindverantwoordelijk voor alle financiële en management zaken, financieringsvraagstukken, overnames en fusies, de interne en externe accountantscontrole, fiscale zaken en organisatie van de finance & administratieorganisatie van de groep.
Projecten: Business Development
§ Eindverantwoordelijkheid - tezamen met CEO - voor de voorbereidingen en onderhandelingen met management en aandeelhouders ter zake de overname van twee handelsondernemingen (voorwaartse integratie in de keten). Beide ondernemingen hadden een international vertakt netwerk van afnemers (grootwinkelbedrijven) en internationaal gespreide activiteiten. Alle gebruikelijke corporate finance activiteiten (waardebepalingen, financiële haalbaarheidsanalyses, deal structuring e.d.), ter voorbereiding en ondersteuning van de onderhandelingen over de overnameprijzen en overige voorwaarden, geheel door een eigen m&a team (m.a.w. zonder externe adviseurs) uitgevoerd. Door de overnames verdubbelde de groepsomzet tot € 1,25 miljard.
§ Eindverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling - in nauwe samenwerking met het logistieke verantwoordelijke lid van de raad van bestuur - en voorbereiding van een omvangrijke ‘activa rationalisatie programma’. Doel: operationeel buiten gebruik gestelde materiële activa (m.n. land en gebouwen) afstoten waardoor aanwezige stille reserves liquide werden gemaakt, het vermogen en het rendement op geïnvesteerd vermogen versterkt konden worden.
§ Verkoop van een aantal kleinere deelnemingen (o.a. automatisering- en verzekeringsbedrijf) omdat deze niet langer tot de kernactiviteiten werden gerekend.
Projecten: Finance Structuring and Cash Management
§ Arrangering en syndicering acquisitiefinanciering werd - eveneens zonder ondersteuning van banken of externe adviseurs geheel met het eigen team waardoor vele miljoenen aan adviseurvergoedingen zijn bespaard - voorbereid (roadshows, onderhandelingen) en succesvol afgerond. De totaal met de genoemde overnames gemoeide financiering bedroeg € 350 miljoen.
§ Herfinanciering van de bestaande lening- (in totaal ca 70 middellange bancaire leningen) en werkkapitaalfaciliteiten voor een bedrag van € 150 miljoen. Hierdoor werd een besparing van ca € 8 miljoen per jaar aan rente en bankkosten gerealiseerd, waardoor een bijdrage werd aan de verbetering van de vermogenskosten en ‘debt service’ capaciteit kon worden gerealiseerd.
§ Ontwikkeling en invoering ‘from scrap’ van een treasury beleid omvattende richtlijnen, procedures en implementatie van systemen voor een doelmatig beheer van de omvangrijke kasstromen en banksaldi binnen de groep. Tevens werd extern een professioneel getrainde en ervaren treasurer gerekruteerd. Doel: de bank- en rentekosten alsmede risico’s uit hoofde van vreemde valuta en liquiditeitenposities reduceren door o.a. centrale ‘cash pooling en bank netting’ instrumenten en harmonisatie van bankrekeningengebruik.
§ De ontwikkeling van een organisatiebreed post-acquisitie plan ten behoeve van de samenvoeging (waar dit voordeel zou opleveren) van de nieuw aangekochte activiteiten met de reeds bestaande bedrijfsactiviteiten. Doel: realiseren van de bij met de overnames beoogde synergie potentieel.
Projecten : Accounting en Control
§ Ontwikkelen van een visie op en uitwerken van een beleid inzake de harmonisering en integratie van de financiële accounting, consolidatie en interne controle richtlijnen na de fusie van 9 onafhankelijke ondernemingen. Dit omvatte tevens hiermee samenhangende zaken als inrichting van een adequate interne controle omgeving, consolidatie processen alsmede de opstelling van een pakket van eisen en ‘knock out’ criteria ten behoeve van de keuze van nieuw computersysteem. Het document diende als blauwdruk voor de harmonisatie en standaardisatie van accounting en interne controle richtlijnen voor alle groepsondernemingen.
§ Implementatie nieuwe Business Systems: mede op basis van bovenbedoeld beleid - rekening houdend met daaruit en door operationele business units gestelde eisen - werd na selectie besloten tot implementatie van SAP/ERP financiële transactie- en management informatiesystemen.
§ Ontwikkelen en implementeren van een uniform (gestandaardiseerde) jaarlijkse operationele en financiële planning cyclus teneinde het operationele management (business units) en raad van bestuur in staat te stellen de realisatie van de gewenste bijdrage aan de strategische financiële doelen overeenkomstig het fusieplan te monitoren.
§ Ontwikkelen en implementeren van periodieke interne en externe financiële en management rapportage richtlijnen teneinde raad van bestuur en 1st tier lijnmanagement in staat te stellen de voortgang ten aanzien van de realisatie van de financiële doelen van de ‘turn around’ te monitoren. Op moment van fusie waren dergelijke processen, ondersteunende informatiesystemen en gekwalificeerde medewerkers in onvoldoende mate aanwezig.

United Biscuits Plc: Koninklijke Verkade NV 1994 – 1997
Financieel Directeur
Producent van verpakte zoete biscuit- en chocoladeproducten met een leidende marktpositie in de Nederlandse en nummer 4 posities in de Franse consumentenmarkt. Geconsolideerde omzet ca € 200 miljoen. De onderneming werd gekocht door UB in het begin van de negentiger jaren. Eerst 2 jaar na de overname door UB bij de onderneming betrokken, aanvankelijk als interim financieel directeur, maar na 3 maanden in loondienst. Eindverantwoordelijkheid voor alle financiële en economische zaken, alle inkopen t.b.v. productie (ingrediënten, verpakkingsmaterialen e.d.), financiering, interne en externe accountantscontrole, fiscale zaken.
Projecten: Business Development
§ Afgedwongen door de ontwikkeling bij de belangrijkste grootwinkelbedrijven (Ahold: ‘vandaag voor morgen’) - in nauwe samenwerking met het logistiek verantwoordelijke management - direct betrokken en verantwoordelijk voor de herstructurering van de ‘supply chain management’ binnen de onderneming. Als onderdeel hiervan in samenwerking met specialisten in moederbedrijf een innovatief ‘pay-as-you-use’ proces ontwikkeld en ingevoerd, met als belangrijke kenmerken ‘self billing’ van afgeleverde inkooporders, en ‘replenishment & purchase ordering’ van bulk ingrediënten en materialen. Hiermee werden efficiency in inkoopproces en leverbetrouwbaarheid door leveranciers verbeterd en resulteerde in een verlaging van werkkapitaal.
§ Als stuurgroeplid medeverantwoordelijk voor de succesvolle uitbesteding (aan Christian Salderen) van het gereed producten magazijn en eigen transportactiviteiten. Deze laatste omvatte zowel goederenbewegingen tussen fabriek en magazijn als de afleveringen naar afnemers. Als gevolg hiervan resulteerde een lichte reductie van de logistieke kosten, maar een substantiële ‘capital avoidance’ doordat noodzakelijke uitbreiding c.q. vervanging van gereed productmagazijnen kon worden vermeden.
§ Invoeren van een omvangrijk rationalisatieprogramma door sluiting van de productielocatie in Tilburg en samenvoeging met de productielocatie in Zaandam en introductie van een 3e productieploeg onder gelijktijdige vermindering van directe en indirecte medewerkers. Nauw betrokken bij de realisatie als stuurgroeplid ter bewaking van gestelde financiële doelen.
§ Als financieel directeur initiatiefnemer voor uitgebreid onderzoek - in samenwerking met Cap Gemini - naar haalbaarheid van uitbesteding van ICT systeembeheer naar een gespecialiseerde dienstverlener. Aanbieders konden uiteindelijk geen overtuigend bewijs demonstreren dat de gestelde rendementsverbeteringen zouden worden gerealiseerd.
Projecten: Accounting en Control
§ Als financieel directeur eindverantwoordelijk voor de implementatie van JDEdwards Finance inclusief de migratie van de bestaande (zelf ontwikkelde) financiële accounting en management informatiesystemen naar het JDEdwards platform.
§ Als projectmanager van voorgaande implementatie van JDEdwards de gehele personeels- en salarisadministraties uitbesteed (aan ADP).
Projecten: Downsizing ICT Operaties
§ Doorvoeren van een aanmerkelijke reductie (meer dan 50%) van het aantal ICT medewerkers in het licht van de migratie naar JDEdwards en uitbestedingen. Met name betrof dit medewerkers in systeembeheer, programma (applicatie-) ontwikkelingen.
Projecten: Pensioen Stichting
§ Als bestuurslid van het Verkade bedrijfspensioenfonds en als voorzitter van de werkgeversfractie in het bestuur van de bedrijfstakpensioenfonds vele jaren betrokken geweest bij vervanging van pensioenadministratiesystemen, wijzigende pensioen regel- en wetgeving, beleggingsbeleid in context van wijzigende richtlijnen door pensioenkamer en wetgeving (o.a. asset management-, dekkingsgraad-, waardeoverdracht- en indexeringsvraagstukken) en onderhandelingen met vakbeweging in de bestuursorganen inzake pensioenreglement.
Projecten: UB Finance (Europe)
§ Als Finance Director UB (Investments) Netherlands BV en UB (Holdings) BV verantwoordelijk (na ruggespraak en overleg met senior treasury management) voor de uitvoering van UB’s continentale financieringsactiviteiten en het management van beide fiancieringsverhicels.


General Mills Inc: Smiths Food Group 1988 – 1993
Financieel Directeur, statutair directielid
Nederlandse producent en tevens marktleider in de Nederlandse en Belgische consumentenmarkt voor snackfoodproducten. Producten werden in 2 locaties in Nederland geproduceerd en verpakt. Afnemers (grootwinkelbedrijven food wholesale) werden vanuit één centraal magazijn beleverd. Benoeming als FD vond plaats als gevolg van besluit van de Amerikaanse aandeelhouders de ‘key roles’ binnen de directie te vervangen in verband met jarenlange terugloop van marktaandeel en winsterosie.
Projecten: Business Development
§ Als stuurgroeplid betrokken bij en verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een innovatieve snackfood strategie in samenwerking met externe consultant (C&L). Doel: uitrollen van een pan-Europese in europese markten waar GM geen ‘presence’ had. Het plan omvatte de selectie van potentieel kansrijke productconcepten, het testen van deze productconcepten in testmarkten in Duitsland en Spanje, de bouw van een nieuwe ‘state of the art’ productiefaciliteit in Nederland (€ 40 miljoen) voor deze en andere producten en het ontwikkelen van een pan-Europese marketing en communicatieprogramma. Door de inbreng door GM van Smiths in een strategisch europees samenwerkingsverband van GM met PepsiCo werd het plan gestaakt kort nadat beide testmarkten succesvol waren beëindigd en de nieuwe fabriek operationeel was geworden.
§ Medeverantwoordelijk voor de herpositioneringprogramma van de bestaande kernproduct portfolio. Doel: inzetten op verhoging van de afzet van de categorie ‘extruded’ snacks welke een aanmerkelijk hogere operationele marges opleverden dan de potato chips. De hierdoor sterk wijzigende verkoopmix deed de omzet verdubbelen en het bedrijfsresultaat verdrievoudigen.
§ Verplaatsing van het hoofdkantoor naar het midden van het land waardoor beter opgeleid en gekwalificeerde medewerkers (professionals) konden worden aangetrokken voor ontwikkeling en uiteindelijke realisatie van bovengenoemde ambitieuze doelstellingen.
§ Verantwoordelijk - in samenwerking met fiscale management in het hoofdkantoorstaf (in Minneapolis) - voor de opzet van een zgn. Buying Company in Nederland, een in belangrijke mate fiscaal gedreven constructie waardoor aanmerkelijke lagere inkoopkosten t.b.v. de restaurantketen ‘Red Lobster’ in de USA en Japan konden worden gerealiseerd. Na implementatie verantwoordelijk voor de administratieve en fiscale diensten verleend aan de Buying Company.
Projecten: Accounting and Control
§ In overeenstemming brengen van locale accounting en controle richtlijnen met de door GM uitgegeven richtlijnen en het rectificeren van de door operationele (interne) accountantsdienst gerapporteerde ernstige tekortkomingen in de uitvoering hiervan.
§ Verbetering van de kwaliteit van de sleutelrollen het financieel management door vervanging bestaande medewerkers.
§ Aantrekken van een klein en jong team finance professionals teneinde invulling te geven aan de financiële planning- en controlling functie en daarmee beoogde doelen binnen de onderneming. Dit was noodzakelijk voor de ondersteuning van de financiële planning, budgetering en managementrapportering cyclus teneinde management in staat te stellen de ontwikkeling te monitoren.
§ Aanpassing en aansluiting van de interne managementsrapportage richtlijnen teneinde te voldoen aan de door GM vereiste rapportering overeenkomstig US GAAP.
§ Implementatie van een nieuw (gestandaardiseerd) financieel informatiesysteem (FIS) en hardware platform ter vervanging van in eigen huis ontwikkelde applicaties met een te beperkte functionaliteit en niet efficiënte gegevensverwerking (‘batch i.p.v. realtime’) proces.
§ Opstelling in samenwerking met externe en corporate fiscale adviseurs van een intercompany pricing richtlijn met het oog op de nieuwbouw van productiefaciliteit van waaruit ook zusterbedrijven in het buitenland zouden worden beleverd.

Sara Lee Inc: Douwe Egberts NV 1985 - 1988

Divisie Controller; Finance Director
Producent van grote variëteit in consumentenproducten: koffie, thee, tabak, persoonlijke, huishoudelijke, auto en schoenverzorging producten. Onderdeel van Sara Lee Inc. De geconsolideerde omzet bedroeg € 300 miljoen en werden voornamelijk in Europa gerealiseerd. Verantwoordelijkheden hielden in: geconsolideerde accounting en rapporteringen, eindverantwoordelijkheid financial accounting en control van Nederlandse business unit, analyse (beoordeling) van locale investerings- en marketingprojecten die voor autorisatie aan het hoofdkantoor moesten worden voorgelegd, managen van de ‘annual operating plan’ cyclus voor de divisie, monitoren van de realisatie van de plandoelen per business unit en naleving (‘compliance’) door de business units van de financiële accounting en controle overeenkomstig richtlijnen Sara Lee.

Projecten: Post-acquisitie integratieplan
§ Als lid van het ‘post-acquisition integration team’ medeverantwoordelijk - in het bijzonder wat betreft de finance & administration processen, systemen en organisatie - voor de voorbereiding van de samenvoeging van Intradal en Kortman organisatie.

Finance Director Coffee and Beverage Systems UK

Projecten: Supply Chain Management en Accounting
§ Eindverantwoordelijk voor de migratie van vier gedecentraliseerde televerkoopeenheden en de daarmee samenhangende bedrijfsprocessen, business systemen en medewerkers naar één centrale eenheid als onderdeel van een noodzakelijke herstructurering van de supply chain model van de onderneming als gevolg van zich wijzigende marktomstandigheden.
§ Functionele eindverantwoordelijk voor televerkoop, financial en management accounting, interne controle en ICT afdeling.

Other Employment Vóór 1985

Werkzaam als junior auditor voor KPMG, Militaire Inlichtingendienst, als junior controller bij Van Gend & Loos (Nederlandsche Spoorwegen), en bij Varekamp Holding (familieonderneming) als financieel manager (lid holding managementteam).

Professionele Opleidingen

Erasmus Universiteit Rotterdam: Master in Business Economics and Business Administration. Hoofdvakken: Financieringsvraagstukken, Financial Accounting en Management Accounting, Marketing (Commerciële beleidsvorming), Kosten en Winstbepaling vraagstukken, Interne organisatieleer.

IINSEAD (Fontainebleau, Frankrijk), Strategische Allianties.

Diverse in-company opleidingen (Sara Lee, General Mills, PepsiCo).
: verandermanagement, leveraged financing, cashflow management, business valuation, business developement.

Taal vaardigheden

Engels (uitstekend, verbaal en schriftelijk), Duits (goed, verbaal en schriftelijk).

Bereidheid tot reizen

Geen bezwaar tegen reizen naar of verblijven in buitenland (lange of korte tijd) voor uitoefening van werkzaamheden .


Opleiding interimmanager

Bedrijfeconomie Msc/Drs (EUR)
Strategische Allinaties (Insead)

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Financiële herstructureringen, business recovery, ondernemingswaarderingen, waarde- en performance management, financiële besturing van de onderneming

Talenkennis interimmanager

Engels (uitstekend), Duits (goed)

 Select

Candidate search for

interimmanagementPaste your project description here