Flex Manager
21219 interim professionals
21219 professionals

 Select

Find similar resumes

interim manager, programmamanager

interim manager, programmamanager

Werkervaring interimmanager

WERKERVARING

Juni 2010 tot 1 oktober 2010 Dienst ICT Amsterdam

Transitiemanager binnen de D-ICT en belast met het opzetten van acceptatie criteria voor projecten , het beoordelen of deze criteria worden gehaald binnen de projecten en het zorgen voor het veranderen van de beheerorganisatie om de resultaten van deze projecten in beheer te kunnen nemen.




Juni 2010 tot 1 oktober 2010 Dienst ICT Amsterdam
Manager van de interim beheer organisatie welke de infrastructuur welke is opgeleverd door het programma BasisICT in beheer wordt genomen. Op dit moment een organisatie van ongeveer 20 tal personen. In beheer een compleet data center en ongeveer 1000 werkplekken conform een SLA.

Nov 2009 tot juni 2010 Grontmij Zuid Nederland
Individuele coaching van een drietal teamleiders.

Juni 2008 tot 1 juni 2010 Dienst ICT Amsterdam
Manager in het programma Basis ICT. Dit programma draagt zorg voor het implementeren van een standaard werkplek binnen de 8 deelnemende diensten van de D-ICT. In totaal gaat het vooralsnog om een migratie van 6500 werkplekken en het inrichten van een centraal datacenter. Hiertoe is een programmaorganisatie ingericht.
Het programma kent een drietal fasen. Fase 1 bestond uit het opstellen van een PvA voor fase 2, het uitvoeren van een Proof Of Concept en het opstellen van een technisch ontwerp voor de uiteindelijke fase.
Daarnaast zijn in de periode een aantal pre- migraties uit gevoerd, Fase 2 bestaat uit het opstellen van detailontwerpen voor het bouw traject en het bouwtraject. Fase 3 is de daadwerkelijke migratie van de diensten en de implementatie van de standaardwerkplek. Binnen fase 1 ben ik mede verantwoordelijk geweest voor de aansturing van het programma en specifiek verantwoordelijk geweest voor de premigraties ( noodzakelijk wegens “achterstallig onderhoud”, in totaal 1000 werkplekken) en het opstellen van de functionele requirements voor het uiteindelijk bouwtraject. Binnen fase 2 heb ik vooral sturing geven aan het ontwerptraject en verantwoordelijk geweest voor het opstellen van het plan van aanpak. Daarnaast is onder mijn verantwoording het traject van het verdiepen van de requirements ( SMART maken) uitgevoerd. In deze fase vooral gedaan aan leveranciersmanagement ( Getronics). In fase drie richt ik mij vooral op de implementatie van de werkplekken bij de diensten en het aanpassen van de beheerorganisatie aan de nieuwe situatie. Complicerend hierbij is dat het beheer van de werkplekken van een van de diensten op dit moment door een externe partij worden beheerd en dat dit beheer over gaat naar de Dienst ICT van de Gemeente Amsterdam.

September 2008- feb 2009 Grontmij Zuid Nederland
Binnen het kantoor Eindhoven van de Grontmij Zuid Nederland was een traject gestart ter verbetering van een element in de bedrijfsvoering. Een van de aspecten was niet succesvol en onderzoek leverde op dat het mede werd veroorzaakt dat het managementteam geen team was. Daarnaast speelde persoonlijke aspecten een belangrijke rol in het gedrag van het individu in het team welke niet samenwerking bevorderden. Door een traject van individuele en groepssessies ( coaching) het team weer tot betere samenwerking weten aan te zetten waardoor prestatie van kantoor Eindhoven in tegenstelling tot landelijk beeld een stijgende omzet en marge liet zien.

LogicaCMG
Februari 2008- maart 2008 SSC ICT TU Delft
Het SSC ICT TU Delft bestaat uit een aantal organisatie elementen. De hoofdmoot wordt gevormd door een back-office en een front-office. Binnen de frontoffice zijn een aantal Service Punten ingericht. Per faculteit is een Service Punt. Het Service Punt kan gezien worden als het klantcontactpunt voor de faculteit op de gebieden van ICT, Facility Management en Onderwijs en Studenten zaken. De ervaringen van afgelopen jaar hebben ertoe geleid dat het noodzakelijk is om de borging van de Service Punten binnen het SSC ICT verbeterd moet worden en dat de klantvriendelijkheid op een hoger peil wordt gebracht. In de genoemde periode ben ik verantwoordelijk geweest om na een grondige analyse een plan van aanpak op te stellen welke door een andere partij kan worden geïnstalleerd. Dit resultaat is in april 2008 door het SSC ICT zelf geïmplementeerd.
Februari 2006 – 1 april 2008 LogicaCMG
Binnen LogicaCMG Public Sector deelnemer aan de Practice Transitie. Doelstelling van de practice is het professionaliseren van transitiemanagement voor de opdrachtgevers en deze te plaatsen in de dienstverleningsportfolio van LogicaCMG . De Practice bestaat uit zes top consultants die ieder vanuit hun discipline bijdragen aan de “value proposition” en het verandervermogen van opdrachtgevers inzichtelijker maken en helpen te vergroten.

Februari 2007 -1 april 2008 LogicaCMG
Binnen de Business Unit Business Consultancy betrokken bij een professionaliseringsslag van projectmanagers. De doelstelling van dit traject is om projectmanagers bewust te maken dat omgevingsmanagement een enorme impact heeft op het succesvol beëindigen van een project. Tevens wordt op deze wijze gewerkt om de projectmanagers op minimaal IPMA C niveau te brengen.

December 2006-april 2007 LogicaCMG
Binnen LogicaCMG belast met het coördineren van de inzet van interim-managers op NL niveau. Het betreft inzet van interim-managers op strategisch niveau.

Jan 2008 – mei 2009 Gemeente Amsterdam Bureau Erfpacht
Als coach op parttime basis verantwoordelijk voor het begeleiden van het management team bij het realiseren van veranderdoelstellingen binnen het bureau erfpacht.

November 2007- feb 2008 Ministerie van Justitie
Binnen het project VI verantwoordelijk geweest voor het in kaart brengen van de benodigde sturing ( management) informatie voor het beheersen en evalueren van het proces binnen de keten van Voorwaardelijke Invrijheidstelling. Op basis van interviews met keten partners ( Openbaar Ministerie, Dienst Justitiële Inrichtingen, Gevangeniswezen, Verslavingszorg Nederland, Reclassering Nederland, Leger des Heil en de politie) een totaal overzicht gemaakt van benodigde informatie voor het sturen van het proces, de beleidsevaluatie van de wet en de Planning en Control Cyclus van de ketenpartners. Op basis van dit overzicht in overleg met het CJIB een basis gelegd voor het benodigde datawarehousemodel.
Juni 2007- jan 2008 TU Delft SCC ICT
Als Projectmanager verantwoordelijk voor het uitvoeren van competentie meting (CADT) bij de medewerkers van het SSC ICT TU delft. Na jarenlange reorganisaties, het optimaliseren van de processen, wordt nu aandacht gegeven aan de personele invulling. Op basis van een competentiemeting worden de medewerkers geclassificeerd en op basis van de meting een ontwikkeltraject aangeboden.
Februari 2007- augustus 2007 Politie Nederland
Als Programmamanager verantwoordelijk voor het implementeren van het programma “het wenkend Perspectief Politie Nederland”. Binnen dit programma zijn alle projecten onder gebracht die als doelstelling hebben het verbeteren van de samenwerking tussen de korpsen (inclusief KLPD) zodat een adequate informatie-uitwisseling kan plaatsvinden. Kenmerkend binnen dit hele traject is dat alle projecten gebaseerd zijn op reeds lokaal of regionaal operationele systemen die na - daar waar nodig - aanpassing geschikt zijn voor landelijk gebruik. De totale portefeuille omvat 25 projecten. Omvang van portefeuille ligt boven de €M 35 op jaar basis. Door financiële perikelen binnen de Voorziening tot samenwerking Politie Nederland is het gereserveerde budget overgeheveld naar een ander project waardoor inzet is beëindigd zonder dat het einddoel is gerealiseerd.

Februari 2007 – mei 2007 LogicaCMG
Als CADT Consultant betrokken geweest bij het project “Lion King”. Binnen dit project zijn een aantal ICT taken vanuit ING overgenomen door LogicaCMG en ingebed in de staande organisatie. In dit outsourcingstraject zijn alle medewerkers van ING in de gelegenheid gesteld om competenties inzichtelijk te maken en op basis hiervan een Persoonlijk Ontwikkel Plan op te stellen.
September - november 2006 GBO/Justitie
Als management consultant belast met het schrijven van een plan van aanpak voor het implementeren van een SAP HR systeem voor een aantal ministeries. Op dit moment heeft elk ministerie zijn eigen personele informatie systeem. Een aantal ministeries maakt gebruik van een systeem afkomstig van één leverancier. Met ingang van begin 2007 worden deze systemen samengevoegd tot een nieuw systeem. Het oude systeem dient echter voor 2009 uit te faseren en wordt vervangen door het nieuwe SAP HR systeem! Hiertoe is een omvangrijk plan van aanpak te worden geschreven dat de verschillende aspecten in kaart bracht! Met de uitvoering van het plan is in december 2006 gestart.

September 2006 LogicaCMG
Als geaccrediteerd consultant belast met het uitvoeren van competentie metingen (CADT) binnen een Management Awareness Course (intern Logica CMG) en het houden van terugkoppelgesprekken. Deze metingen en gesprekken vormen de basis om inzicht te verschaffen aan de deelnemers en hen op het gewenste niveau te brengen voor een volgende carrière stap en een adequaat ontwikkelplan aan te kunnen bieden. Intervisie en begeleiding maken een onderdeel uit van deze methodiek.



Maart 2006- september 2006 Raad voor de Rechtspraak
In maart 2006 als plaatsvervangend projectmanager toegevoegd aan het Project ReIS (Rechtspraak Informatie Systeem). Dit informatiesysteem (ontwikkeld op basis van de RUP methodiek) is er opgericht de administratieve en bestuursrechtspraak van de huidige decentrale systemen te vervangen. De totale omvang van het projectteam was 70 medewerkers. Werkzaamheden zijn vooral gericht op het sturen van de verschillende werkgroepen (bouw, test en acceptatie, implementatie en beheer ( technisch, applicatie en functioneel)) van het project (interngericht). Het project zat op dat moment in een cruciale fase. De eerste release werd opgeleverd en stond op het punt om te worden geïmplementeerd in een pilot omgeving. Acceptatie binnen de gerechtelijke organisatie is op alle niveaus (gebruikers, bestuurders en opdrachtgever) niet volledig aanwezig. Door een onvolledig draagvlak bij de gebruikers kon het gehele testtraject niet worden uitgevoerd en bestond er onduidelijkheid omtrent de kwaliteit van de eerste release. Een complete herziening van het gehele testtraject bleek noodzakelijk. Aanpak is gedaan op basis van TMap. Veel aandacht is besteed aan het begeleiden en ondersteunen van de projectmanager (afkomstig uit de gerechtelijke organisatie) in het omgevingsmanagement. Inrichten van Functioneel beheer is op basis van BISL.

Januari – februari 2006 Raad voor de Rechtspraak
Projectmanager belast met het implementeren van Aanvullingsrelease (AR) Loopzaken Geïntegreerd Proces Systeem Strafrecht (GPS) binnen het project GPS. De AR is een uitbreiding in functionaliteit en een verzameling van RFC’s vanuit de pilotomgeving. Aan de AR implementatie is meteen een upgrade van verschillende architectuurcomponenten gekoppeld. Hierdoor is het een complexe materie geworden. De uitrol vindt plaats onder verantwoordelijkheid van het project GPS. Het samenstellen van de AR is een langdurig traject geweest. Volgens plan had de AR al in de zomer van 2005 moeten zijn geïmplanteerd maar om moverende redenen is dat niet gelukt. In februari 2006 is de implementatie succesvol uitgevoerd.

Oktober- december 2005 Raad voor de Rechtspraak
Als projectmanager verantwoordelijk voor de implementatie van een omgeving in het SSC ICT Justitie ten behoeve van de performance testen van GPS (systeem binnen RvR) en het migreren van deze omgeving naar een operationele productie omgeving. Een belangrijk aspect in het project was de communicatie tussen het project GPS en de organisatie die het systeem in beheer gaat nemen (ICTRO). Tevens diende het beheer ( technisch, functioneel en applicatie) volledig te worden ingericht

Juni - oktober 2005 Raad voor de Rechtspraak/ Ministerie van Justitie
Project inrichten Justitieel Reken Centrum /Shared Service Centre ICT.
Als projectmanager verantwoordelijk voor het implementeren van een landelijk serverpark welk diensten moet gaan leveren voor alle sectoren binnen het ministerie van Justitie . Een van de producten die is opgeleverd is een complete producten- en dienstencatalogus voor het SSC ICT. Kenmerkend voor deze opdracht was het bewaken van de kritieke paden binnen het project en zorgen dat de maatregelen ter voorkoming van schade worden genomen. Daarnaast verantwoordelijk voor het inrichten van het beheersproces (ITIL based, van service delivery tot service management) welke als standaard voor Justitie gebruikt moet gaan worden. Belangrijk aspect is het veranderen van de werkwijze van de beheersorganisaties.

Ministerie van Defensie
Februari 2004 – mei 2005 Commandant School Verbindingsdienst
Als Commandant verantwoordelijk geweest voor het algemene management van een organisatie die belast is met de uitvoering van alle ICT gerelateerde opleidingen binnen de Koninklijke Landmacht. De school verbindingsdienst heeft een omvang 148 VTE’n. Deze functievervulling kan gezien worden als een functie binnen interim-management. Door de voorgenomen reorganisatie en de toenmalige bezetting was het noodzakelijk om de commandant te vervangen. Ik bleek de benodigde capaciteiten te beschikken en ben toen vrijgemaakt om deze klus te klaren.
De School is verantwoordelijk voor opleidingen op het gebied van ICT voor de overige krijgsmachtdelen en internationale partners. Kenmerkend in deze functie is het reorganisatietraject wat in februari 2004 is gestart en na een korte planningsfase op 1 januari 2005 is geïmplementeerd. Deze reorganisatie is gebaseerd op een procesmatige inrichting van de organisatie en is gepaard gegaan met een groot veranderingstraject op vele gebieden. Zo werden de oude gebruiken (instructeurs geven alleen maar instructie aan een categorie studenten, capaciteit decentraal plannen en inzetten, enge vaktechnische inzetbaarheid van personeel) op hun waarde geschat en overboord gezet. De omgeving waarin deze functie werd vervuld was complex. De verschillende leiderschapskwaliteiten werden nadrukkelijk aangesproken. Combinatie van directief leiding geven ( nemen besluiten) en stimulerend en motiverend ( teambuilding) bleek de oplossing te zijn om de School daar te positioneren waar het nodig was. Dit heeft uiteindelijk geleid tot de status van Regional Academy (RA) voor CISCO waarin zelfs de status van Coördinerende RA voor alle militaire academies in Europa tot de mogelijkheden behoord.

Juni 2002- februari 2004 Senior Beleidsmedewerker Landmachtstaf
In deze functie was hij belast met de beleidsvoorbereiding en beleidsbeslissingen op het gebied van informatievoorziening maar ook operationele behoeftestellingen. Daarnaast de (Landmacht) verantwoordelijke geweest op het gebied van Nato Network Enabled Capabilities en daardoor ook de contactpersoon naar het Pentagon geweest. Is ook de grondlegger van de Centre of Exellence op het gebied van Command & Control gedachte welke op Nederlands initiatief binnen de NATO is aangeboden en (2e helft 2005) is geïmplementeerd. Deze functie kon alleen maar op goede wijze worden vervuld in een politiek gevoelige omgeving door op de juiste wijze te netwerken. Door zijn netwerken is de verwaarloosde relatie tussen de Landmacht en het Pentagon op het gebied van veranderingstrajecten binnen de krijgsmacht weer opgebloeid. Daarnaast bracht het niveau van de werkzaamheden met zich mee dat het netwerken met de overige krijgsmachtdelen een must was. Tevens heeft hij in deze periode de basis gelegd voor het onderbrengen van het technisch beheer van de operationele omgevingen ( inzetgebieden) bij de beheer organisatie van defensie (DTO). In feite was dit een outsourcingstraject voor de operationele eenheden

Januari 1996 – juni 2002. Koninklijke Landmacht
Meerdere functies binnen het vak gebied van Informatie Management en Informatievoorziening gedaan. Binnen deze functies betrokken bij de planvorming en implementatie van verschillende projecten. Onder andere het inrichten van een functionele en technische beheersorganisatie, het centraliseren van technisch beheer in het operationele deel van de Landmacht, het kiezen en implementeren van een beheertool voor een technische beheersorganisatie, het implementeren van een systeem als ondersteuning van de documentaire informatievoorziening met daar aan gekoppeld een reorganisatie en wijziging van werkwijze. Twee van de functies zijn verricht in een internationale omgeving.
Een van de functies was het leidinggeven aan een afdeling die verantwoordelijk was voor werkterrein Informatie voorziening in de breedste zin des woord. Deze afdeling had een sterkte van 96 personen en bestond uit een viertal terreinen ( Advies op het gebied van Informatievoorziening , technisch beheer, functioneel beheer en Documentaire informatievoorziening). De teamleiders moesten veelvuldig worden gecoached. Veelvuldig gebruik maken van “face to face” gesprekken maar ook het houden van groepsgesprekken ( teambuilding) hebben uiteindelijk tot een succes kunnen leiden. Door de wijzing in de omgeving moest de afdeling een compleet veranderingstraject doorlopen ( klantgerichtheid). Deze afdeling moest een eigen jaarplan maken ( oefeningen, inzet maar ook bedrijfsmatig ( financiële jaarplannen en verantwoording)) wat mee genomen werd in de begroting voor de Landmacht. Daarnaast diende als dienstverlener afspraken te worden gemaakt met de verschillende afnemers binnen het operationele domein van de landmacht. In zijn periode als afdelingshoofd is in het kader van standaardisering een groot aantal applicaties vervangen en/of uitgefaseerd. Tot implementatie van de nieuwe informatiesystemen dienden de oude systemen te worden beheerd en resourcing was een uitdaging. Door zijn vindingrijkheid is gebruik gemaakt van zowel interne ( tijdelijke) als externe capaciteit wat continuïteit van beschikbaarheid tot gevolg heeft gehad.

Mei 1992 – januari 1996 Koninklijke Landmacht
Twee functies verricht al commandant van een rayonverbindingscompagnie. In beide gevallen waren plaatsingen verbonden aan een reorganisatie traject. Van 1992-1994 een mobilisabele eenheid samengesteld en opgeleid tot een volledig operationele eenheid. Van 1994-1995 een nationale eenheid gereorganiseerd tot een eenheid ten behoeve van internationale inzet. Beide functies werden aan mij toegewezen omdat ik de meest geschikte kandidaat was om deze eenheden te voorzien van een fundament.

2004 tot 2006 Ministerie van Defensie
Docent aan de Koninklijke Militaire Academie, vakgebied Militaire Datacommunicatie Systemen en IV-Architectuur. Tevens vanuit die hoedanigheid afstudeerbegeleider van studenten aan de Militaire Academie.

Opleiding interimmanager

HBO-BE
Masterclass Programma management
Schaduwmanagement
Coachingsopleiding

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

gedreven, coaching, resultaat en doelgericht, pragmatisch

PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN
Hij is een senior manager met als disciplines veranderingsmanagement, interim-management en project- en programmamanagement. Door zijn sterk analytische vermogen is hij in staat om zich snel in te leven in organisaties waar hij opdrachten voor uitvoert. Als officier bij de Koninklijke Landmacht heeft hij veel ervaring opgedaan in leidinggeven en algemeen management. Binnen de Koninklijke Landmacht heeft hij naast veel lijntaken ook veelvuldig als interim-manager gewerkt. Met name tijdens een aantal reorganisaties heeft hij zijn kennis, kunde en vaardigheden optimaal en met positief resultaat kunnen inzetten. Hij is een stimulerend en motiverend manager maar waar nodig een directe en sturende aanpak niet schuwt. Zijn motivatie haalt hij met name door “de medewerker centraal te stellen en te laten excelleren”. Door zich te scholen in coaching en begeleiding is hij in staat alle mogelijkheden aan te wenden om ook in teamverband opdrachten tot een goed resultaat te brengen. Als persoon is hij enthousiast, initiatiefrijk, direct en nuchter. Met een pragmatische aanpak is hij in staat om snel realistische plannen te maken en deze vervolgens succesvol te implementeren.
BESCHIKBAAR
Per 1 oktober 2010
WERKNIVEAU
Strategisch en tactisch maar daar waar nodig ook operationeel
Academisch denk- en werkniveau.



Talenkennis interimmanager

Nederlands, duits en engels vloeiend
Frans basis

 Select

Candidate search for

interimmanagementPaste your project description here