Flex Manager
21219 interim professionals
21219 professionals

 Select

Find similar resumes

adviseur/manager HRM

adviseur/manager HRM

Werkervaring interimmanager

Periode dec 2005 – jun 2006: invoering van verkooporganisatie Private Banking
Opdracht: zorg dat de groep Private Banking structureel gaat samenwerken met de groep Account Management Bedrijven en dat deze samenwerking verankerd wordt in processen en de cultuur.
Mijn rol: manager/projectgroepleider.
Doelgroep: de “beste” PBs en AMBs, waarbij hun teamleiders degenen waren die het proces buiten de bijeenkomsten moesten aansturen.
Succes: invoering van werkbare dwarsverbanden tussen PB en AMB. Resultaat was dat bestaande Bedrijvenklanten ook voor hun particuliere produkten bij dezelfde bank gingen bankieren (meer produktafzet).
Follow-up: verankering in jaarplannen en Performance indicatoren van PB en AMB.

Periode jun 2005 – mrt 2006: inbedden van P&C cyclus in de lijn
Opdracht: zorg ervoor dat de P&C cyclus, en met name het P-D-C-A denken en handelen, in de lijn verankerd wordt.
Mijn rol: manager/projectgroepleider van de vijf procesaandachtsgebieden waarvoor ik eindverantwoordelijk was (klant-financieringen-effecten-transakties-buitenland)
Doelgroep: dwarsdoorsnede van de bankmedewerkers van alle afdelingen die op deze procesaandachtsgebieden samen (dwz in de keten) een team vormden.
Succes: invoering van werkende samenwerkingsverbanden tussen diverse afdelingen, waarbij men zich bewust was van de nieuwe verantwoordelijkheden die de P&C cyclus op ieder niveau met zich meebracht. Zelfstandige uitvoering van controles in de lijn, incl verbeterakties.
Follow-up: aanstelling van “eerst verantwoordelijken” (trekkers op de werkvloer) voor bepaalde P&C aktiviteiten, die voorzitter/eindverantwoordelijke werden van een (taakgebied)werkgroep.

Periode okt 2005 – feb 2006 : invoering overheidsmaatregelen Wfd
Opdracht: invoering van de door DNB en AFM opgelegde vérgaande nieuwe regelgeving in het produkten- en dienstenpakket dat aan particuliere klanten wordt aangeboden in het kader van de nieuwe Wet Financiële Dienstverlening.
Mijn rol: projectleider/manager; invoering in de vorm van een projectorganisatie.
Doelgroep: bankbreed, zowel afdeling Particulieren, Bedrijven en Bedrijfsmanagement (100 fte).
Succes: na afloop zijn alle veranderingen in werkwijzen beschreven in nieuwe processen en ingebed bij de betreffende medewerkers.
Follow-up: de werkwijzen worden in de diverse werkgroepen van de procesaandachtsgebieden geagendeerd en maandelijks geëvalueerd, en maken deel uit van de P&C cyclus.

Periode dec 2004 – jun 2006 : invoering competentie management
Opdracht: invoering van CM vanuit strategisch plan.
Mijn rol: lid projectteam CM (bestaande uit leidinggevenden); invoering in de vorm van projectorganisatie.
Doelgroep: alle personeelsleden 100 fte.
Succes: vertaling van strategische doelen naar competenties, strategisch personeelsplan en opvolgingsmanagement. Passende funktieprofielen ontwikkeld, met bijbehorende performance indicatoren, waarbij de leden van het team een grote inbreng hadden in het proces en het eindresultaat. Coherentie en consistentie in onderliggende funktieprofielen en performance indicatoren tussen verschillende afdelingen. Koppeling met jaarplan. Implementatie binnen eigen team naar tevredenheid van medewerkers.
Follow-up: diverse bijeenkomsten waarbij toetsmomenten zijn voor de leidinggevenden m.b.t. de implementatie van CM.

Periode okt 2004 – feb 2005: invoering workflowmanagementsysteem Hypotheken
Opdracht: voer het systeem “Hypro” (Hypotheek processen) in, zodat de kwaliteit van het hypotheekverkoopproces geborgd wordt in de werkwijzen en verankerd ligt in processen.
Doel: borging van constante kwaliteit van het hypothecair kredietverstrekkingsproces.
Mijn rol: projectleider/manager, invoering in de vorm van een projectorganisatie.
Doelgroep: verkopers, commercieel en administratief ondersteuners van hypotheken.
Succes: het systeem bestond al langer maar werd niet gebruikt, er was veel weerstand. Na de invoering d.m.v. een projectgroep was er een klein draagvlak (n.l. deze groep), met uitwaaierende werking op de gehele groep. Na enige tijd was men zelfs enthousiast over het gebruiksgemak van het systeem.
Follow-up: regelmatige bijeenkomsten van projectgroep ook na invoering, waarbij verbeterpunten ingebracht werden en waar nodig processen aangepast werden.

Periode okt 2003 – apr 2004 : invoering nieuw organisatie model na fusie
Opdracht: invoering van nieuw organisatieconcept, met andere aansturingslijnen en andere funktionele clusters; waarbij verkoop en administratie uit elkaar gehaald werden (organisatie aanpassing), nieuwe funkties gecreëerd werden en nieuwe werkwijzen/processen ingevoerd werden. De reden was dat er door fusie 3 verschillende banken samengevoegd waren, ieder met verschillende werkwijzen en verschillende culturen. Alle werkprocessen moesten gestroomlijnd worden én de cultuur moest opnieuw vorm krijgen. Medewerkers moesten oude werkwijzen en zekerheden loslaten en nieuwe accepteren.
Doel: doelmatige processen invoeren (keten adviseur-ondersteuner-klant) waarbij verhoging van de verkoopcijfers én verhoging van klanttevredenheid het einddoel was. Afgeleide doelstelling was verankering van nieuwe werkwijzen en manier van denken in nieuwe cultuur.
Mijn rol: projectleider/manager; invoering in de vorm van projectorganisatie.
Doelgroep: gehele afdeling Particulieren (45 fte) met relaties naar afdelingen Bedrijven en Bedrijfsmanagement
Succes: totale wijziging organisatie inrichting, overleg met /overtuiging van collega MT leden, OR en bestuur hierover; herplaatsing/toewijzing nieuwe funkties op basis van kwaliteiten; opleidingsinspanningen; herplaatsing afvallers intern of extern (incl outplacement); invoering nieuw intensief coachingsconcept op basis van transparante verkooprapportages (die voor iedereen online inzichtelijk waren) met als doel verkoopverhoging.
Follow-up: nieuwe werkwijzen verankerd in nieuwe cultuur (“hoe werken wij hier samen”), en ingebed in P&C cyclus; toetsing inrichting na 1 en 2 jaar aan actualiteit.

Periode jan 98 – dec 99 : invoering verkooporganisatie (turn-around) na fusie
Opdracht: zorg ervoor dat het nieuwe organisatiemodel (taaksplitsing administratief-commercieel) ingevoerd wordt en effectief tot hogere verkoopresultaten leidt. Zorg dat de medewerkers de oude werkwijzen van hun voor-fusie werkgever loslaten en vervangen door nieuwe werkwijzen.
Mijn rol: hoofd P&O na fusie van 2 banken, ondersteuning lijnmanager. Strategische funktieprofielen afgeleid van strategische doelen uitwerken, communicatiestrategie uitwerken en ondersteuning bij implementatie, assessments, herplaatsingen (incl outplacement), ontslagen begeleiden, werving en selectie van nieuw personeel.
Doelgroep: afdeling Particulieren.
Succes: na 1 jaar zaten de juiste adviseurs op de verkoopfunkties en de administratieve ondersteuners waren als aparte groep georganiseerd en ondersteunden daadwerkelijk op een commerciële manier de verkopers; de Transaktie medewerkers waren in staat om efficiënt klanten te bedienen en waar mogelijk klantgedrag om te buigen naar andere distributiekanalen zodat uiteindelijk fors bespaard kon worden op aantallen personeel.
Follow-up: coach-the-manager op coaching van medewerkers m.b.v. funktiedoelstellingen (verkoop en efficiency).

Periode jun 95 – jun 96 : invoering instrument criterium gericht beoordelen
Opdracht: zorg voor overdracht van kennis en vaardigheden naar de lijn t.a.v. het instrument “criterium gericht beoordelen” (beoordelen aan de hand van competenties).
Mijn rol: projectleider in verschillende projectgroepen van lokale directieteams.
Doelgroep: lokale directie teams banken.
Succes: acceptatie én gebruik op de werkvloer van criterium gericht beoordelen als bruikbaar onderdeel van een beoordelingsinstrument.
Follow-up: adviseur in voorkomende individuele vraagstellingen van management bij het gebruik van criterium gericht beoordelen in de praktijk.

Periode jan 94 – apr 97: organisatie van assessment centres bij diverse banken
Opdracht : zorg voor een transparante en eenduidige manier van eenmalig beoordelen/toetsen van potentieel van zittende medewerkers (nulmeting); directie lokale bank wil medewerkers van een of meerdere afdelingen laten toetsen op toekomstvastheid, dwz geschiktheid voor funkties in het nieuwe organisatieconcept waarbij verkoopgerichtheid in de plaats komt van administratieve oriëntatie.
Mijn rol: projectleider van team dat assessments gaat uitvoeren; inhoudelijke samenwerking met partner GITP. Eindverantwoordelijkheid van intake tot oplevering van resultaten lag bij mij.
Doelgroep: een of meerdere afdelingen van de betreffende bank.
Succes: goed verlopende assessments, en tevreden directies.
Follow-up: ontwikkelgesprekken met medewerkers n.a.v. ontwikkelpunten assessments.

Periode 1993 - 1994 : opzetten aanvullende regionale HBO E&M opleiding voor bankmedewerkers
Opdracht: zorg ervoor dat er een deeltijd opleiding komt, die certificeert met een HBO diploma Economie & Management, als aanvulling op de bestaande MBO+ deelcertificaten E&M.
Mijn rol: projectleider vanuit lokaal kenniscentrum; intermediair tussen banken en hogeschool.
Doelgroep: MBO opgeleide bankmedewerkers met voldoende ontwikkelpotentieel die voor de toekomstige inzetbaarheid binnen de bank over een HBO diploma moesten kunnen beschikken.
Succes: samen met de Hogeschool Enschede is een compleet maatwerk opleidingsprogramma voor Rabobank medewerkers opgezet dat 4 jaar opleidingen verzorgd heeft (daarna was de doelgroep opgeleid of uitgestroomd).
Follow-up: dit betrof een inhaalslag; jongere medewerkers werden aangenomen met een HBO vooropleiding.

Periode 1992 – 1994 : opzetten van regionaal opleidings- en kenniscentrum
Opdracht: zet een (geografisch) lokaal opleidings- en kenniscentrum op voor een regio van banken met als doel effectieve kennisoverdracht voor verschillende doelgroepen (match tussen lokale vraag en aanbod).
Mijn rol: eindverantwoordelijk voor rendabel en effectief aanbod van opleidingen (profit centre) en kennis omtrent opleidingsmogelijkheden voor zowel individuen als groepen.
Doelgroep: alle bankmedewerkers (alle funktiegroepen) van de regio Twente.
Succes: enorm veel (aan)vragen voor advies en cursussen van de medewerkers uit de regio resulterend in individuele opleidingsadviezen en regionale cursussen; zeer winstgevende opzet.
Follow-up: organisatie zodanig neergezet dat deze een integraal onderdeel ging uitmaken van de opleidingsplannen van de regionale banken; de structuur functioneerde na 6 jaar nog steeds goed, ook banken van buiten de regio zich gingen aansluiten. Uiteindelijk is deze structuur geformaliseerd voor heel Nederland via een “uitrol” van opleidings- en kenniscentra voor alle lokale banken per regio (en werden door het hoofdkantoor officieel een aantal werkzaamheden van centraal naar decentraal overgedragen)



Opleiding interimmanager

1999-2001 Executive MBA, Nijenrode
1996-1997 Marketing Financiele Dienstverlening, post doc, AOG/RUG, Groningen
1995 Training en licentie Occupational Personality Questionnaire (OPQ), PsychoTechniek, Utrecht. Afname/licentie OPQ testen.
1995-1996 Basiscursus Gedragstherapie, post doc, PAO, Leiden.
1994-1995 Sturen van Organisatie Veranderingen, SIOO, Utrecht.
1993-1994 Personeelwetenschappen, post-doctorale leergang KUB, Tilburg
1992-1994 Training Werving & Selectie, GITP; Groningen.
Training Criterium Gericht Interviewen, GITP, Groningen.
Training Assessor in Assessment Centres; GITP, Groningen.
1991-1992 Opleidingsadvisering en –management, post doc, TIAS, Tilburg.
1983: doctoraal Engels RUG, Groningen

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Ik geloof in kwaliteit, vakdeskundigheid, pragmatische opdrachten, transparante afspraken en goede relaties. De competenties die ik hiervoor inzet zijn resultaatgerichtheid, sensitiviteit, klantfocus, overtuigingskracht en integriteit. Ben analytisch, heb een goed inschattingsvermogen en kan snel to-the-point komen.

Talenkennis interimmanager

Engels: zeer goed in woord en geschrift
Frans: basis in woord en geschrift
Duits: basis in woord en geschrift

 Select

Candidate search for

interimmanagementPaste your project description here