Select

Find similar resumes

Project-, Service- of lijnmanagement

Werkervaring interimmanager

Hans heeft in de afgelopen 16 jaar verschillende functies bij IT leveranciers, ICT dienstverleners en financiële instellingen vervuld. Dit heeft hem veel ervaring en een brede kennis over de ICT business -van ontwikkeling tot en met management- opgeleverd. De hierbij behorende verantwoordelijkheden hebben bijgedragen tot het snel kunnen begrijpen, analyseren en adequaat oplossen van diverse vraagstukken.

In de visie van Hans is vak-inhoudelijke kennis alleen niet voldoende. Kennis over het domein waarbinnen de functie wordt uitgevoerd is noodzakelijk om een perfect resultaat te leveren. Enerzijds om met de klant te kunnen praten in zijn eigen taal, anderzijds om de best passende oplossingen te kunnen bieden.
Een ander belangrijk aspect is dat binnen een organisatie of project verschillende personen, meningen en belangen op één lijn moeten worden gebracht. Weerstand moet worden gesignaleerd en op tafel komen, conflicten worden uitgepraat en knopen worden doorgehakt. Hiervoor is overwicht, moed en daadkracht nodig. Hans is politiek sensitief en is in staat om partijen met verschillende belangen op een lijn te brengen. Hij heeft oog voor die aspecten die toegevoegde waarde leveren voor de organisatie.

Mede door zijn enthousiasme, interesse in de materie en inhoudelijke kennis –en hij tevens op de ‘werkvloer’ ook even hard meewerkt- maakt dat men net wèl dat extra stapje zet om het verschil te maken.



ERVARINGSGEBIEDEN METHODES


Algemeen- en lijnmanagement
Projectmanagement
Service (level) management
Contractmanagement
Inkoop
Acquisitie
Verkoop
Productmanagement
Applicatieontwikkeling
Prince 2
ITIL
ISPL
INK






WERKGEVERS EN FUNCTIES

1/9/2006 tot heden : Zelfstandig ondernemer, bedrijfsnaam
Kernactiviteiten onderneming: ICT advisering, Interim- en Projectmanagement.

1/4/2002 -1/7/2006 : NextiraOne B.V., Den Haag
Functie: Director Services. Verantwoordelijk voor de serviceactiviteiten in Nederland.

1/10/2000 - 1/4/2002 : Alcatel e-Business Distribution B.V., Rijswijk
Functie: Manager Operations. Verantwoordelijk voor de realisatie, after-sales support, inkoop (inclusief contractmanagement) en logistiek van data- spraaknetwerken en call centers voor de corporate en enterprise markt.

1/8/1998 - 1/10/2000 : Alcatel Telecom Nederland B.V., Rijswijk
Functie: Manager Enterprise Operations. Verantwoordelijk voor de implementaties en after sales support van data- en spraaknetwerken en call centers voor de corporate en enterprise markt.

1/3/1997 - 1/8/1998 : Alcatel Data Networks B.V., Rijswijk
Departement: Operations. Functie: Manager Project Engineering.
Eindverantwoordelijk voor een team van hoog opgeleide specialisten die verantwoordelijk zijn voor de implementatie, evolutie en onderhoud van complexe datacommunicatie netwerken.

1/7/1995 - 1/3/1997 : Alcatel Data Networks B.V., Rijswijk
Departement: Operations. Functie: Senior Projectmanager.

1/3/1994 - 1/7/1995 : Alcatel CIT, Vélizy, Frankrijk
Departement: Technical Direction (DT). Functie: Projectmanager.

13/3/1991 - 1/3/1994 : Alcatel CIT, Vélizy, Frankrijk
Departement: Telematics and Network Integration (DTIR).
Functies: Senior Software Engineer en Projectmanager.

OPLEIDINGEN

1994-1995: Internationale Marketing en Export Management
1986-1989: H.T.S. Elektrotechniek

TALEN


Engels (vloeiend)
Duits (vloeiend)
Frans (vloeiend) (getrouwd met een Française)
Nederlands (moedertaal)




WERKERVARING (chronologisch gerangschikt per werkgever en functie)

ING (Wholesale banking ING Lease) Amsterdam

Q2/2008 - heden service management
Service Delivery Management
Operationele aansturing van de IT dienstverlening die wordt geboden aan de business units van ING Lease verspreid over Europa. Gekoppeld aan de dagelijkse aansturing is nadruk gelegd op de:
Verhoging van de interne- en externe klanttevredenheid;
Implementatie en optimalisatie van service support en delivery processen;
De gecontroleerde groei van de organisatie en de verbreding van het dienstenpakket en verhoging zichtbaarheid en toegevoegde waarde voor de klanten;
Verbetering van supplier management.

Q3/2007 – heden project management
Migratie back office applicatie
De ING Lease business units maken gebruik van centraal gehoste back office applicaties. Verouderde en niet meer ondersteunde elementen zijn de primaire aanleiding om de back office applicaties op te waarderen.
In nauwe samenwerking met alle betrokken partijen (onder andere: de ING Lease business units, fabrikanten van de leasing back- en front office applicaties, de hosting party en diverse afdelingen binnen de ING bank) wordt de migratie gerealiseerd.
De primaire projectfasen zijn:
Specificatie van een nieuwe IT-infrastuctuur voor de back office applicatie;
Inrichting van een pilot (test) omgeving en bepaling van de test en migratie strategie;
Validatie in de pilot omgeving van de nieuwe IT-infrastructuur, de gewijzigde back office applicatie en koppelingen met diverse externe applicaties;
Migratie van elke business unit naar de nieuwe omgeving.

Q4/2006 – Q3/2007 project management
Ontwikkeling web applicatie voor leasing producten
Middels een nieuwe applicatie wordt de toegang tot de markt voor bancaire leaseproducten aanzienlijk verbeterd. Om de doelstellingen - sterke groei in verkoop en marge van lease producten - te behalen is goedkeuring gegeven tot de ontwikkeling van een nieuw front office systeem. Dit nieuwe systeem streeft na om de processen voor de verkooporganisaties en back office aanzienlijk te vereenvoudigen èn doorlooptijden te reduceren. Het systeem is breed toegankelijk via een web based user interface en heeft automatische koppelingen met diverse back- en front office systemen.
De projectdoelstelling zijn:
Specificeren, ontwikkelen, testen en implementeren van de nieuwe web applicatie inclusief koppelingen met bestaande back- en front office applicaties;
Inrichten van de infrastructuur (productie-, uitwijk- en testomgevingen);
Opnemen van de applicatie in de standaard ING ICT service delivery en business processen;
Uitrollen van de applicatie naar de ING banken.
Dit project heeft in 2008 de ING Wholesale Banking \"Value Creation Award\" gewonnen. Deze award wordt elk kwartaal toegekend aan een project dat in staat is om substantieel duurzame waarde te creëren voor ING Groep.

NextiraOne B.V. Den Haag

Q1-2006 initiator en productmanagement
Bepalen IT security portfolio
Er zijn op de markt veel verschillende IT security oplossingen beschikbaar. Echter mede door gebrek aan een duidelijk portfolio en het ontbreken van affiniteit bij account managers was het commerciële succes onvoldoende. Oplossingen waar in de markt vraag naar is -en passen bij de organisatie- zijn bepaald. Aansluitend zijn leveranciers (fabrikanten) en distributeurs geselecteerd.

De accountmanagers hebben middels training en coaching meer affiniteit met de oplossingen uit het nieuwe portfolio verkregen.

Q4-2005 – Q2-2006 initiator en projectmanagement
Migreren van klantgegevens
Informatie over de bij klanten aanwezige oplossingen was versnipperd over veel verschillende applicaties en databases. Om beter grip te krijgen op de informatie is het van belang dat alle gegevens in één omgeving zijn opgenomen. Gefaseerd zijn alle gegevens opgenomen in één omgeving (SAP). Het genereren van juiste en duidelijke overzichten was het gevolg. Dit maakte dat alle diensten in rekening gebracht werden bij de klanten, hetgeen voorheen regelmatig onjuist of niet plaatsvond.

Q4-2005 management
Beëindigen van bedrijfsactiviteiten
Door gebrek aan succes en beperkte toekomstverwachtingen werd besloten de bedrijfsactiviteiten rondom de oplossing kantoorautomatisering te stoppen. Binnen een korte periode waren alle verplichtingen en contracten overgedragen en/of verkocht. Dit in nauw overleg met de klanten en de partijen in de markt. Aansluitend zijn alle activiteiten beëindigd evenals het met succes begeleiden van het overtollige personeel in het vinden van een nieuwe werkgever.

Q3-2005 initiator en projectmanagement
Verbeteren van de inzet (efficiency) van de technici
De efficiency van de technici verhoogt zodra werkzaamheden op afstand kunnen worden uitgevoerd in plaats van op de locatie bij klanten. Om dit te optimaliseren is hiervoor een omgeving ontwikkeld en in gebruik genomen. Middels deze omgeving maken technici een (beveiligde) verbinding met de netwerken van de klanten. Dit heeft een aanzienlijke efficiencyverbetering opgeleverd en klanten constateren dat het verhelpen van problemen sneller gaat.

Q3-2005 initiator en productmanagement
Zorgdragen dat aangeboden oplossingen in lijn zijn met de strategische keuze van de organisatie
Voor een organisatie is het van belang dat de strategische weg die wordt bepaald ook op de ‘werkvloer’ wordt gevolgd. Om dit te stimuleren is een dienstencatalogus samengesteld (waarin onder andere de te volgen richtlijnen zijn opgenomen). Deze catalogus heeft ertoe geleid dat de aangeboden oplossingen aan klanten beter in lijn kwamen met de strategie van de onderneming. Hetgeen tevens positieve financiële uitwerkingen gaf op de ontwikkeling van de marge.

Q2-2005 initiator en projectmanagement
Optimaliseren van de serviceorganisatie door het uit laten voeren van een analyse door een externe organisatie
Een blik op de organisatie door een externe partij kan nuttig zijn en aspecten boven water halen die door de eigen organisatie niet zijn gezien. Voor verdere optimalisatie werd derhalve besloten een analyse uit te laten voeren door een externe organisatie. Na opdrachtdefiniëring werd een leverancier geselecteerd en gecontracteerd. Naast bevestiging van de juiste wijze waarop de serviceorganisatie opereerde zijn nuttige aanbevelingen uit het onderzoek voortgekomen. Deze aanbevelingen zijn opgevolgd, waarmee tevens de investering voor het uit laten voeren van het onderzoek snel was terugverdiend.

Q1-2005 initiator en projectmanagement
Verhogen van de kwaliteit van commerciële aanbiedingen
De opbouw en inhoud van offertes zijn herzien en vertaald naar klantgerichte en oplossinggeoriënteerde documenten (hetgeen in het verleden regelmatig niet het geval was). Om de doorlooptijd voor het uitbrengen van een offerte te verkorten is een efficiënter intern offerte review-proces ingericht. Dit heeft geresulteerd in kwalitatief betere offertes met verkorte doorlooptijd.


Q3-2004 – Q4-2004 management
Integreren van aangekochte bedrijfsactiviteiten (bedrijf Citee) in de bestaande organisatie
Zonder dat de eindgebruikers enige hinder hebben ondervonden is de volledige dienstverlening van Citee in zeer korte tijd verhuisd naar het pand van NextiraOne. De succesvolle integratie van de processen en middelen heeft verder geresulteerd in verlaging van de kosten en verhoging van de klantentevredenheid (bereikbaarheid).

Q3-2004 – Q4-2004 management
Verbreden van het portfolio
Groei door acquisitie was een strategische keuze van de organisatie. Diverse potentiële over te nemen bedrijven zijn onderzocht. In oktober 2004 is in slechts een paar dagen een deel van de failliete boedel van bedrijf Citee aangekocht. De belangrijkste functionarissen zijn in dienst gekomen bij NextiraOne en met succes zijn ICT outsourcings-contracten afgesloten met de belangrijkste klanten (Daimler Chrysler Nederland en alle Mercedes-Benz dealers).

Q3-2004 initiator en projectmanagement
Optimaliseren van toegang tot relevante informatie voor de medewerkers
Toegang tot noodzakelijke informatie ontbrak, tevens was er informatie (in verschillende versies) op diverse plaatsen te vinden. De inrichting van een dashboard (intranet) was dus nodig. Het ingerichte dashboard biedt toegang tot informatie hetgeen een directe verbetering opleverde.

Q2-2004 initiator en projectmanagement
Verbeteren van de financiële positie van de organisatie (de cashflow)
De facturatie van opdrachten vond regelmatig te laat plaats en de prognose over de verwachte facturatie was onvoldoende betrouwbaar. Optimalisering van het proces van ‘order tot cash’ was noodzakelijk. Aanpassingen in processen en in de toegepaste front- en backoffice applicaties (SAP, SAP Business Warehouse en Siebel) zijn doorgevoerd. Intensieve coaching heeft bij de uitvoerende medewerkers geresulteerd in begrip, de juiste houding en werkwijze. De veranderingen hebben direct geleid tot versnelde facturatie en betrouwbare overzichten over de te verwachten facturatie (forecast).

Q1-2004 projectmanagement
Implementeren functionerings- en beoordelingsmodel
Door het hoofdkwartier van NextiraOne is eind 2003 een functionerings- en beoordelingsmodel ontwikkeld gebaseerd op normen en waarden passende bij een ICT dienstverlenende organisatie. Het model maakt het mogelijk om op individueel vlak ‘wat’ men doet en (vaak belangrijker) ‘hoe’ men het doet te verbeteren. Na een succesvolle introductie en implementatie was de reactie van het personeel zeer positief en had het (lijn)management een krachtig middel ter beschikking om de functionarissen meer en beter te laten presteren.

Q2-2003 initiator en projectmanagement
Implementeren van Key Performance Indicators
Onvoldoende vond er sturing van de serviceorganisatie plaats middels het gebruiken van Key Performance Indicators. Een 15 tal KPI’s zijn gedefinieerd, gemeten en gebruikt voor sturing van de organisatie. Tussen de Europese NextiraOne landen vindt benchmarking van deze KPI’s plaats. Dit bevorderde de uitwisseling van ervaring en verbeterde de lokale dienstverlening.

Q1-2003 initiator en projectmanagement
Stimuleren van technici en projectmanagers in het verkopen van oplossingen
Niet alleen accountmanagers genereren omzet. Om andere medewerkers eveneens te stimuleren in het aanleveren van leads & business opportunities is een proces ingericht (inclusief een beloningssysteem). Met als resultaat dat het aantal leads dat is omgezet in een order in 2005 twee maal hoger lag dan in 2004 en de totale orderwaarde in 2005 drie maal hoger uitkwam dan het jaar daarvoor (opmerkende dat de totale business significant terugliep in 2005).


Q4-2002 - Q1-2003 initiator en projectmanagement
Implementeren urenregistratiesysteem
Door NextiraOne werd nog geen gebruik gemaakt van een urenregistratiesysteem. Hetgeen echter wel noodzakelijk is om de efficiency van medewerkers te kunnen verbeteren. In samenwerking met de Belgische NextiraOne vestiging werd de omgeving hiervoor ingericht (door toevoeging van de SAP-HR module aan de reeds aanwezige SAP omgeving). Middels de rapportages kon direct veel beter op individuele basis worden gestuurd (het aanwezige gevoel over de efficiency werd bevestigd door de rapportages (middels SAP Business Warehouse)). Per uitgevoerde order werd tevens het financiële resultaat inzichtelijk (kosten bestede uren versus verkochte uren). Deze waardevolle informatie heeft mede bijgedragen aan het verder verbeteren van diverse processen door de gehele organisatie.

Q3-2002 management
Implementeren van nieuwe strategie
In april 2002 had Alcatel haar enterprise distributie activiteiten aan de investeringsmaatschappij Platinum Equity verkocht. De nieuwe eigenaar bepaalde aansluitend een nieuwe strategie. Om de organisatie en processen in lijn te brengen met deze nieuwe strategie was een herinrichting van de organisatie noodzakelijk. Door de verslechterde financiële situatie en minder rooskleurige vooruitzichten was eveneens een inkrimping van het personeel onvermijdbaar.

Alcatel e-Business Distribution B.V. Rijswijk

Q1-2002 – Q3-2002 projectmanagement
Implementeren nieuwe backoffice applicatie
Door de verkoop van de organisatie ontstond de noodzaak een nieuwe ERP omgeving in te richten. In nauwe samenwerking met NextiraOne België is dit project uitgevoerd. Bijgestaan door externe SAP specialisten is de omgeving geïmplementeerd, getest en conform planning en budget in gebruik genomen. Om de hinder te beperken is ter overbrugging een eenvoudige -zelf ontworpen- omgeving ingericht. Mede hierdoor hebben de belangrijke processen -zoals die voor facturatie en inkoop- geen enkele hinder ondervonden van de overgang naar het nieuwe systeem.

Q4-2001 - Q1-2002 initiator en projectmanagement
Implementeren systeem voor registreren storingen en planning van resources
Het juist registreren van storingen en plannen van resources is van groot belang voor een serviceorganisatie. De huidige omgeving kon echter niet aan de behoefte voldoen. Een nieuwe omgeving (Siebel) werd geselecteerd en ingericht. Het nieuwe systeem leverde een voelbare verbetering op. Tevens konden rapportages worden gegenereerd voor intern en extern gebruik.

Alcatel Telecom Nederland B.V. Rijswijk

Q4-2000 initiator en projectmanagement
Professionaliseren van de inkoop van diensten en apparatuur
De dagdagelijkse inkoop werd uitgevoerd, echter van strategische inkoop was onvoldoende sprake. Maar zeer beperkte informatie was aanwezig over de vele aanwezige leveranciers. Nieuwe processen zijn ingericht voor de leveranciersselectie alsmede voor de leveranciersbeoordeling. Het aantal leveranciers is sterk teruggebracht en nieuwe contracten zijn afgesloten. Dit leverde direct betrouwbare levertijden en additionele productmarges op.

Q2-2000 initiator en projectmanagement
Beheren van de kosten voor uitbestede diensten
Met een grote diversiteit aan onderaannemers zijn contracten afgesloten voor het nakomen van contractuele verplichtingen naar klanten. Het ontbreken van duidelijke overzichten bemoeilijkte het beheren van deze contracten. Een omgeving is opgezet waar alle contracten in zijn opgenomen om ze van daaruit te beheren. Dit heeft direct geleid tot inzicht in kosten en een kostenverlaging door het tijdig stopzetten en heronderhandelen van contracten.


Q3-1999 initiator en projectmanagement
Marktonderzoek tariefstelling
Terugkoppeling vanuit de commercie gaf aan dat de hoogte van de toegepaste tarieven in offertes te vaak een opstakel was voor het winnen van een order. De keuze werd gemaakt om in samenwerking met een externe organisatie een marktonderzoek uit te voeren. Dit leidde tot een uurtarief verlaging voor sommige functies en een verhoging voor weer andere. De functiebenamingen zijn eveneens beter in lijn gebracht met hetgeen in de markt gebruikelijk was. De terugkoppeling vanuit de commercie was positief; minder orders gingen verloren. De totale financiële marge ondervond geen last van de veranderde tarieven.

Q2-1999 -Q4-1999 projectmanagement
Implementeren nieuwe backoffice applicatie
De door Alcatel gebruikte ERP omgeving diende te worden vervangen gezien deze niet meer gebruikt kon worden na 1999. In overleg met de divisies van Alcatel in Nederland zijn de functionele behoeftes bepaald. Bijgestaan door externe SAP specialisten is de omgeving geïmplementeerd, getest en in gebruik genomen. Ondanks de beperkt beschikbare tijd is de implementatie met succes voor het einde van 1999 afgerond.

Q2-1999 – Q4-1999 initiator en projectmanagement
Waarborgen succesvolle millenniumovergang
Een uitgebreide inventarisatie heeft bij alle klanten plaatsgevonden. Dit in nauwe samenwerking met alle leveranciers en fabrikanten. Ruim voor het einde van 1999 zijn de netwerken van de klanten op het juiste niveau gebracht. Voor het moment van millenniumovergang zelf werd een speciaal zenuwcentrum ingericht.
Tijdens de millenniumovergang is er aan het crisisteam geen enkele probleem gemeld. Na 1 januari 2000 werd het crisisteam ontbonden nadat duidelijk was dat alle klanten de overgang zonder problemen hadden doorstaan.

Q4-1998 - Q1-1999 management
Samenvoegen serviceorganisaties
Alcatel had haar belang in de joint-venture (Alcatel Data Networks) met Sprint van 51% verhoogd tot 100%. Dit opende de weg voor Alcatel om alle Alcatel Data Networks vestigingen te integreren in de lokale Alcatel organisaties. De integratie van een organisatie sterk in datacommunicatie oplossingen met een organisatie sterk in het leveren van telefonie oplossingen kon worden gestart. De samenvoeging resulteerde onder andere in multidisciplinaire inzet van resources voor alle geboden oplossingen, uniforme processen en aansturing en verlaagde overhead. Met als gevolg een efficiëntere en homogene serviceorganisatie met een breed en sterk portfolio.

Alcatel Data Networks B.V. Rijswijk

Q3-1998 initiator en projectmanagement
Ontwikkelen pricing-tools
Geen enkel goed middel was aanwezig om op een efficiënte wijze de juiste prijs en beschrijving te genereren van diensten aangeboden in offertes. Frequent werden onjuiste prijzen gehanteerd met onvolledige en onduidelijke beschrijvingen. Voor zowel de implementatiediensten als de onderhoudsdiensten zijn pricing-tools ontwikkeld.
Met als resultaat dat offertes veel sneller en met inhoudelijke kwaliteit werden verstrekt aan klanten. Naast een verbeterde scoringskans nam het aantal problemen tijdens de implementaties ook sterk af.

Q2-1998 initiator en projectmanagement
Beheren van de expertise van de medewerkers
De vanuit HRM beschikbaar gestelde middelen gaven onvoldoende invulling aan de behoefte om de totale expertise van de medewerkers goed te kunnen beheren. Derhalve werd er besloten om een pragmatisch systeem te ontwikkelen dat wel aan de behoefte kon voldoen. Dit model leverde inzicht op in de huidige kennis, gewenste kennis en benodigde kennis per individu. Eveneens werd rekening gehouden met strategische keuzes en vereisten van businesspartners met de mogelijkheid te toetsen of er voldoende expertise aanwezig was.


Castel (huidige naam Essent)
Q2 en Q3 -1997 projectmanagement
Implementeren beheernetwerk
Om haar hoge snelheid transmissienetwerk te kunnen beheren wenste Castel dat een separaat datacommunicatie netwerk werd aangelegd. Dit netwerk is in korte tijd ontworpen en aangelegd en stelde de klant tijdig instaat haar transmissienetwerk perfect te kunnen beheren.

Regio Politie Zeeland
Q3-1996 - Q2-1997 projectmanagement
Vervangen van verouderde datacommunicatie- en telefonienetwerken
De implementatie van een geheel nieuw netwerk was noodzakelijk geworden door de groeiende behoefte aan bandbreedte, nieuwe diensten en eisen met betrekking tot het veilig versturen van informatie. Een nieuw Wide Area Netwerk, Local Area Netwerk en nieuwe telefonieomgeving werd voor de klant ontworpen en volgens plan gefaseerd geïmplementeerd.

ITO (huidige naam ISC, IT tak van Justitie en Politie)
Q1-1996 - Q2-1998 projectmanagement
Opwaarderen en vervangen van de verouderde datacommunicatienetwerken
De verouderde toegepaste technieken, sterk groeiende behoefte aan bandbreedte en nieuwe diensten heeft de ITO doen beslissen haar gehele backbone en toegangslaag te vervangen. Een nieuw netwerk werd voor de klant ontworpen. Alvorens het netwerk te implementeren werd het uitvoerig getest. Tijdens de gefaseerde implementatie zijn verstoringen in de communicatie door de juiste voorbereidingen zo beperkt mogelijk gebleven.

Interpay (huidige naam Equens)
Q1-1996 - Q2-1998 projectmanagement
Opwaarderen van het verouderde datacommunicatienetwerk
Door het groeiend betalingsverkeer dat door Interpay werd afgehandeld waren de limieten van het bestaande netwerk bereikt. Door nieuwe communicatietechnieken toe te voegen aan de bestaande systemen kon aan de groeiende behoefte worden voldaan. Met succes is het gehele netwerk opgewaardeerd en heeft er geen noemenswaardige onderbreking plaatsgevonden in het betalingsverkeer.

Rabobank
Q3-1995 - Q2-1998 projectmanagement
Opwaarderen en vervangen van de verouderde datacommunicatienetwerken
De groeiende vraag naar bandbreedte en nieuwe diensten heeft de Rabobank doen besluiten haar gehele landelijke netwerk te moderniseren. De apparatuur op alle banken diende vervangen te worden en de backbone diende opgewaardeerd te worden. In uitgebreide testopstellingen werd het nieuwe netwerk nagebootst. Vervolgens werd de backbone opgewaardeerd en elke bank voorzien van nieuwe apparatuur.

Alcatel CIT Frankrijk

Alcatel Telecom Nederland B.V
Q2-1994 - Q2-1995 projectmanagement
Verplaatsen en overdragen van projectactiviteiten
De ontwikkeling van de e-mail applicatie voor de Nederlandse Land- en Luchtmacht was is de afrondende fase aanbeland. Hiermee was het moment aangekomen om de activiteiten in Frankrijk gefaseerd te beëindigen en verder uit te voeren vanuit Nederland. Hiervoor zijn middelen ingericht, de in Frankrijk gedetacheerde (Nederlandse) engineers zijn teruggehaald naar Nederland en alle verantwoordelijkheden zijn overgedragen. Met succes heeft vervolgens de Nederlandse Alcatel organisatie het project naar tevredenheid kunnen afronden en opleveren.


Nederlandse Land- en Luchtmacht
Q3-1992 - Q1-1994 applicatieontwikkeling
Vervangen e-mail systeem
De Nederlandse Land- en Luchtmacht wilde haar verouderde e-mail systeem vervangen. Een deel van het oude systeem diende echter nog wel operationeel te blijven. Dit om de communicatie met andere NATO landen te behouden. Derhalve was tevens een koppeling benodigd tussen de oude en de nieuwe omgeving. Om de wens van de klant mogelijk te maken is hiervoor een applicatie ontwikkeld.

Ministerie van binnenlandse zaken Frankrijk
Q2-1991 - Q2-1993 applicatieontwikkeling en projectmanagement
Koppelen nieuwe en oude e-mail systemen
Het Ministerie wilde (geautomatiseerde) communicatie tussen twee verschillende e-mail systemen mogelijk maken. In eerste instantie werd de applicatie ontwikkeld die de koppeling mogelijk maakt. Daarna volgde de implementatiefase en succesvolle oplevering. Daarbij was een belangrijk aandachtspunt het onderhoud van het systeem.

Opleiding interimmanager

OPLEIDINGEN

1994-1995: Internationale Marketing en Export Management
1986-1989: H.T.S. Elektrotechniek

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Algemeen- en lijnmanagement
Projectmanagement
Service (level) management
Contractmanagement
Inkoop
Acquisitie
Verkoop
Productmanagement
Applicatieontwikkeling
Prince 2
ITIL
ISPL
INK

Talenkennis interimmanager

 Engels (vloeiend)
 Duits (vloeiend)
 Frans (vloeiend) (getrouwd met een Française)
 Nederlands (moedertaal)

 Select